89 GRI-Index und Testat Engagierter Bürger Fairer Partner Verantwortungsvoller Banker Humanvermögensbericht Nachhaltigkeitsmanagement Übersicht Vorwort Weiterentwicklung des Performance Managements Das im Jahr 2015 entwickelte neue Performance Management-Modell für Group Executives (Top-Führungskräfte) wurde 2016 erfolgreich implementiert. Unter anderem wurden, ähnlich einem Balanced-Scorecard-Ansatz, eine klare Zielstruktur eingeführt sowie die Abstimmung zwischen Head Office und Konzerneinheiten verbessert. Dabei liegt der Fokus auf einem ausgewogenen Verhältnis von kurz- und langfristigen sowie lokalen und Gruppen- zielen. Weiters wurden das Kompetenzmodell erneuert und Dialog sowie Coaching zu ausgewählten, erfolgsrelevanten Führungskompetenzen auf Basis eines 360-Grad-Feedbacks etabliert. Diese Anpassungen wurden in die IT-Systeme übertragen, indem in der HR-Software ein neues Modul für 360°-Feedback implementiert wurde. Ab 2016 bildet dieses 360°-Feedback einen integralen Bestandteil des IT-gestützten Performance Management-Prozesses für Group Executives und wird jährlich durchgeführt. Dies ermöglicht unseren Group Executives, mehr Feedback über ihre sozialen Kompetenzen zu erhalten. 2016 war einem konzernweiten Projekt gewidmet, dessen Ziel es war, den Performance Management-Prozess für alle weiteren Mitarbeitergruppen in unserem Unternehmen neu auszurichten. Ein internationales Team bestehend aus zwölf Mitarbeitern aus acht verschiedenen Netzwerkbanken erarbeitete mit Hilfe der Design-Thinking- Methode das Grundgerüst des neuen Performance Management-Prozesses für die RZB-Gruppe. Am Jahresende wurden die Leitlinien, der neue Prozess und seine grundlegenden Bestandteile vorgestellt. Im Rahmen des neuen Performance Management-Prozesses sollen die nachfolgend aufgezählten Elemente in Zukunft besonders gefördert werden: Einer der wichtigsten Punkte in unserem Performance Management- System ist die Vertiefung und Ausweitung der Feedback-Kultur, welche verstärkt in alle Richtungen gehen soll. Zusätzlich soll das Feedback nicht nur vergangenheitsbezogen eingesetzt werden, sondern auf die Zukunft aus- gerichtet sein, indem es Handlungsanleitungen anbietet. Ein weiteres Kernelement ist der veränderte Zeitrahmen. Das Feedback soll zukünftig in Echtzeit, und damit fortlaufend, gegeben werden und nicht nur „verspätet“ am Ende des Jahres. Die Mitwirkungsmöglichkeiten der Mitarbeiter sollen gestärkt werden, indem sie eine aktivere Rolle im Performance Management erhalten. Personalentwicklung ist in der Zukunft einer der wichtigsten Schwerpunkte im Performance Management. Durch fokussierte Personalentwicklung kann eine positive Karriereentwicklung und damit eine nachhaltige Performance erzielt werden. Ein wichtiger Aspekt in der individuellen Leistungserbringung liegt für die Mitarbeiter darin, zu verstehen, was der Unternehmenszweck hinter der Zielsetzung ist. Daher möchten wir das Verständnis unserer Mitarbeiter stärken, wie ihre Aktivitäten sich in das Gesamtbild fügen. Neuer Performance Management-Ansatz
ebook_RBI_NHBericht2016
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