90 Da die Ausrollung stufenweise im Konzern vorgenommen wird, haben einige Tochterbanken bereits mit ent- sprechenden Pilotprojekten begonnen. In der Raiffeisen Bank Zrt. in Ungarn beispielsweise lag der Schwerpunkt auf Stärkung der Eigenverantwortung in der Zieldefinition und Leistungserbringung sowie auf Coaching und Mitarbeiterentwicklung. Bei diesem Ansatz lag der Fokus insbesondere auf einer zukunftsgerichteten Herangehensweise durch eine kontinuierliche Stärkung des gegenseitigen Feedbacks. Unser strategischer Ansatz zur Aus- und Weiterbildung Unsere zentralen und dezentralen Trainingsangebote erstrecken sich auf drei Hauptgebiete: Führungskräfteentwicklung, Fachentwicklung und Persönlichkeitsentwicklung. Für die Führungskräfteentwicklung werden die Trainingsziele aus unserer konzernweiten „Leadership Training Architecture“ für alle Führungsebenen abgeleitet. Diese wiederum beruhen auf einer Reihe von Schlüsselkompetenzen für Führungskräfte, die in Abstimmung mit unseren Unternehmenswerten durch den Vorstand definiert wurden. Alle erstmaligen Führungskräfte absolvieren standardmäßig Entwicklungsprogramme, die sie für die neue Rolle qualifizieren und ihnen das nötige Rüstzeug zur Mitarbeiterführung mitgeben. Weiters werden Ausbildungsprogramme für identifizierte Führungstalente und Nachfolger für Top-Führungspositionen angeboten, um die Talente-Pipeline aufrecht zu erhalten und weiter zu entwickeln. Unsere Top Executives (Vorstände und Leiter großer Bereiche) sind durch unser konzernweites Executive-Development-Programm abgedeckt, dessen Inhalte in erster Linie strategischer Natur sind und in starker Abstimmung mit dem Vorstand entwickelt werden. Um Fachkräfte (Nicht-Führungskräfte) zu entwickeln, werden Trainingsziele in Abstimmung mit dem Vorstand und den Geschäftsbereichsleitern von den strategischen Prioritäten abgeleitet. Derzeitige Fokusgebiete sind Risikomanagement, Finanzierung, Treasury und Finanzmärkte, Abwicklung und Projektmanagement, Privatkundengeschäft und IT. Für größere Trainingsinitiativen werden vorab Ziele und Kennzahlen definiert und regelmäßig erhoben. Weiters ist es notwendig, die regulatorischen Vorgaben hinsichtlich Aus- und Weiterbildung zu erfüllen, sodass gesichert ist, dass Top-Führungskräfte und Schlüsselfunktionsträger ihre Kompetenz und ihr Wissen in ihrem Fachgebiet stets ausbauen, auf dem Laufenden halten und bei Bedarf den Nachweis dafür erbringen können (z. B. fit & proper, MiFID II). Ziel der Persönlichkeitsentwicklung ist es, die Kompetenz der Führungskräfte und Mitarbeiter hinsichtlich Verkauf, Kommunikation, Präsentationstechnik, Verhandlungsführung, Konfliktfähigkeit und verwandten Themen zu steigern. Auch die Vermittlung von Sprachen und kulturellem Know-how gehört dazu, um die Zusammenarbeit über Ländergrenzen hinweg zu erleichtern. Zusätzlich liefert die Mitarbeiterbefragung Ansatzpunkte für Trainingsinitiativen, die zum Beispiel in Work-Life-Balance, mentaler/physischer Gesundheit, „Empowerment“ und Motivation oder der Vermittlung der Unternehmenswerte münden. Um die Treffsicherheit und Schlagkraft sämtlicher Personalentwicklungsmaßnahmen zu erhöhen und möglichst nahe am „internen Endkunden“ (dem jeweiligen Mitarbeiter oder der Führungskraft) zu sein, wurden in der RZB AG und RBI AG seit 2015 sogenannte „Learning & Development Consultants“ installiert. Dabei handelt es sich um interne Mitarbeiter der Personalentwicklung, die jeweils einem Bereich zugeordnet sind und diesen gezielt betreuen. Die Learning & Development Consultants sind dabei die direkten Ansprechpartner für die Führungskräfte des jeweiligen Bereichs in allen Fragen der Personal- und Organisationsentwicklung. So wird sichergestellt, dass die spezifischen Trainings- und Entwicklungsbedürfnisse jeder Einheit möglichst punktgenau adressiert und erfüllt werden können. Zur Erfolgsauswertung und -sicherung wenden wir das vierstufige Kirkpatrick-Modell an: Level 1: Wir messen die Zufriedenheit der Teilnehmer mit der Weiterbildungsmaßnahme flächendeckend für jede einzelne Trainingsaktivität durch Evaluierungsbögen (teilweise bereits in elektronischer Form) und initiieren auf dieser Basis notwendige Verbesserungsansätze. Level 2: Laufende Weiterbildungserfolge werden im regelmäßigen Entwicklungsgespräch dokumentiert, das verpflichtend zwischen jedem Mitarbeiter und seiner Führungskraft geführt wird. Auch Prüfungen, Zertifizierungen und Online-Tests werden herangezogen, um Trainingsergebnisse zu messen.
ebook_RBI_NHBericht2016
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