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Weiterentwicklung des Performance Managements
Die in unserem Code of Conduct festgehaltenen Grundwerte unserer Bank wie Kundenorientierung, Professionalität,
Qualität, gegenseitiger Respekt, Initiative, Teamwork und Integrität werden schon seit vielen Jahren erfolgreich
gelebt. Sie bilden weiterhin das Fundament für unser geschäftliches und ethisches Verhalten. Aus der digitalen
Transformation und den damit einhergehenden Anforderungen ergibt sich aber auch die Notwendigkeit,
einzelne Kulturelemente in einen neuen Gesamtzusammenhang zu stellen. So bleibt Eigenverantwortung ein wesentlicher
Bestandteil der Unternehmenskultur, der weiter gestärkt werden soll mit dem Ziel, die neuen Erfordernisse
zum Umbau in Richtung einer agilen und innovationsfähigen Organisation voranzutreiben. Um diesen Veränderungsprozess
entsprechend zu begleiten und zu verstärken, wurde das Performance-Management-Modell in
verschiedenen Dimensionen verändert und weiterentwickelt.
Die Details wurden in der entsprechenden Konzernrichtlinie „Performance Management RBI Group“ und im
ergänzenden Dokument „The Book of Group Performance Management“ im Jahr 2017 festgelegt. Sie bilden
den Rahmen für die an die länderspezifischen Gegebenheiten angepassten lokalen Richtlinien. Darin wurden unter
anderem auch die Erkenntnisse aus der im Vorjahr erstellten konzernweiten Analyse und den dort eingeflossenen
Erkenntnissen aus den ersten Implementierungen berücksichtigt. Weiters sind konzernweit verbindliche Mindestanforderungen
definiert, die den Rahmen für lokale Umsetzungsprojekte bilden.
Im Rahmen des Performance-Management-Prozesses werden die nachfolgend aufgezählten Elemente besonders
gefördert: Die Mitwirkungsmöglichkeiten der Mitarbeiter sollen gestärkt werden, indem sie eine aktivere Rolle im
Performance Management erhalten. Ein wesentlicher Aspekt in der individuellen Leistungserbringung liegt für die
Mitarbeiter darin, zu verstehen, was der Unternehmenszweck hinter der Zielsetzung ist. Daher möchten wir das
Verständnis und Wissen unserer Mitarbeiter über die Bedeutung ihrer Aktivitäten für den Gesamtkonzern verbessern.
Personalentwicklung ist einer der wichtigsten Schwerpunkte im Performance Management. Durch fokussierte
Personalentwicklung kann eine positive Karriereentwicklung und damit eine nachhaltige Performance erzielt
werden. Besondere Bedeutung hat in unserem Performance-Management-System die Vertiefung und Ausweitung
der Feedback-Kultur, welche verstärkt in alle Richtungen gehen soll. Das Feedback soll nicht nur vergangenheitsbezogen
eingesetzt werden, sondern auch auf die Zukunft ausgerichtet sein, indem es Handlungsanleitungen anbietet.
Ein weiteres Kernelement ist der veränderte Zeitrahmen. Das Feedback soll in Echtzeit, und damit fortlaufend,
gegeben werden und nicht nur nachträglich oder zeitversetzt am Ende des Jahres.
Diese Anforderungen sind von einigen Netzwerkbanken bereits unter Zuhilfenahme von neuen Technologien
zur Umsetzung gekommen. Bei der Raiffeisen Polbank wurde die Performance-Management-Plattform modernisiert
und erlaubt es nun, Anpassungen zu Zielen unmittelbar vorzunehmen sowie Feedback in Realzeit zu geben.
Die AO Raiffeisenbank Russland hat 2017 ihre Feedback-Instrumente weiter verbessert und ausgebaut. Unter anderem
ist ein neues „Real Time Feedback“-Instrument im Online-Einsatz, womit jeder Mitarbeiter jederzeit Feedback
erhalten und geben kann.
Unser strategischer Ansatz zur Aus- und Weiterbildung
Unsere zentralen und dezentralen Trainingsangebote erstrecken sich auf drei Hauptgebiete: Führungskräfte-
entwicklung, Fachentwicklung und Persönlichkeitsentwicklung.
Für die Führungskräfteentwicklung werden die Trainingsziele aus unserer konzernweiten „Leadership Training
Architecture“ für alle Führungsebenen abgeleitet. Diese wiederum beruhen auf einer Reihe von Schlüsselkompetenzen
für Führungskräfte, die in Abstimmung mit unseren Unternehmenswerten durch den Vorstand definiert
wurden. Alle erstmaligen Führungskräfte absolvieren standardmäßig Entwicklungsprogramme, die sie für die
neue Rolle qualifizieren und ihnen das nötige Rüstzeug zur Mitarbeiterführung mitgeben. Weiters werden Ausbildungsprogramme
für identifizierte Führungstalente und Nachfolger für Top-Führungspositionen angeboten, um
die Talente-Pipeline aufrechtzuerhalten und weiterzuentwickeln. Für unsere Top Executives (Vorstände und Leiter
großer Bereiche) steht unser konzernweites Executive-Development-Programm zur Verfügung, dessen Inhalte in
erster Linie strategischer Natur sind und in starker Abstimmung mit dem Vorstand entwickelt werden.
Raiffeisen Bank International | Nachhaltigkeitsbericht 2017