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Raiffeisen Bank International | Nachhaltigkeitsbericht 2017
GRI-Inhaltsindex / Prüfbericht Engagierter Bürger Fairer Partner Verantwortungsvoller Banker Management Nachhaltigkeit Übersicht Vorwort
Um Fachkräfte (Nicht-Führungskräfte) zu entwickeln, werden Trainingsziele in Abstimmung mit dem Vorstand und
den Geschäftsbereichsleitern von den strategischen Prioritäten abgeleitet. Derzeitige Fokusgebiete sind Risikomanagement,
Finanzierung, Treasury und Finanzmärkte, Abwicklung und Projektmanagement, Privatkundengeschäft
und IT. Für größere Trainingsinitiativen werden vorab Ziele und Kennzahlen definiert und regelmäßig erhoben.
Weiters ist es notwendig, die regulatorischen Vorgaben hinsichtlich Aus- und Weiterbildung zu erfüllen,
sodass gesichert ist, dass Top-Führungskräfte und Schlüsselfunktionsträger ihre Kompetenz und ihr Wissen in ihrem
Fachgebiet stets ausbauen, auf dem Laufenden halten und bei Bedarf den Nachweis dafür erbringen können
(z. B. „fit & proper“, MiFID II).
Ziel der Persönlichkeitsentwicklung ist es, die Kompetenz der Führungskräfte und Mitarbeiter hinsichtlich Verkauf,
Kommunikation, Präsentationstechnik, Verhandlungsführung, Konfliktfähigkeit und verwandten Themen zu steigern.
Auch die Vermittlung von Sprachen und kulturellem Know-how gehört dazu, um die Zusammenarbeit über
Ländergrenzen hinweg zu erleichtern. Zusätzlich liefert die Mitarbeiterbefragung Ansatzpunkte für Trainingsinitiativen,
die zum Beispiel in Work-Life-Balance, mentaler/physischer Gesundheit, „Empowerment“ und Motivation
oder der Vermittlung der Unternehmenswerte münden.
Um die Treffsicherheit und Schlagkraft sämtlicher Personalentwicklungsmaßnahmen zu erhöhen und möglichst
nahe am „internen Endkunden“ (dem jeweiligen Mitarbeiter oder der Führungskraft) zu sein, wurden in der RBI
AG seit 2015 sogenannte „Learning & Development Consultants“ installiert. Dabei handelt es sich um interne Mitarbeiter
der Personalentwicklung, die jeweils einem Bereich zugeordnet sind und diesen gezielt betreuen. Die
Learning & Development Consultants sind die direkten Ansprechpartner für die Führungskräfte des jeweiligen Bereichs
in allen Fragen der Personal- und Organisationsentwicklung. So wird sichergestellt, dass die spezifischen
Trainings- und Entwicklungsbedürfnisse jeder Einheit möglichst punktgenau adressiert und erfüllt werden können.
Zur Erfolgsauswertung und -sicherung wenden wir das vierstufige Kirkpatrick-Modell an:
Level 1: Wir messen die Zufriedenheit der Teilnehmer mit der Weiterbildungsmaßnahme flächendeckend für jede
einzelne Trainingsaktivität durch Evaluierungsbögen (teilweise bereits in elektronischer Form) und initiieren auf
dieser Basis notwendige Verbesserungsansätze.
Level 2: Laufende Weiterbildungserfolge werden im regelmäßigen Entwicklungsgespräch dokumentiert, das verpflichtend
zwischen jedem Mitarbeiter und seiner Führungskraft geführt wird. Auch Prüfungen, Zertifizierungen
und Online-Tests werden herangezogen, um Trainingsergebnisse zu messen.
Level 3: Änderungen im Verhalten des Mitarbeiters bzw. der Führungskräfte werden beispielsweise durch ein
360°-Feedback erhoben, durch Follow-up-Trainings oder durch gezieltes Feedback des Vorgesetzten oder Trainers
(besonders bei Persönlichkeitsentwicklungs- und Führungsthemen).
Level 4: Das Kosten-Nutzen-Verhältnis von größeren Weiterbildungsmaßnahmen wird mit Hilfe von vorab definierten
Maßgrößen analysiert (z. B. Ergebnis der Mitarbeiterbefragung, Kundenzufriedenheitsindex, Weitervermittlungsrate
(Net Promoter Score), Geschäftsvolumina oder Cross-Selling-Kennzahlen).
Talent Management und Führungskräfteentwicklung
Die Identifizierung und Weiterentwicklung von Talenten ist eine wichtige Aufgabe, um den zukünftigen Erfolg des
Unternehmens sicherzustellen. Zu diesem Zweck werden unterschiedliche aufeinander abgestimmte Maßnahmen
und Konzepte eingesetzt. Darunter fällt auch der jährlich durchgeführte „Spot–Grow–Lead“-Prozess. Unter
Berücksichtigung der jeweils unterschiedlichen lokalen Schwerpunkte ist es damit gelungen, in fast allen Einheiten
Talent Pipelines aufzubauen. Der Erfolg dieses kontinuierlich durchgeführten Prozesses zeigt sich bis hin zur Vorstandsbesetzung,
die 2017 zu 73 Prozent mit internen Kandidaten vorgenommen wurde.
In der RBI AG lag 2017 der Schwerpunkt auf der Kalibrierung und Förderung der Linien-Führungskräfte und Projektmanager.
In nahezu allen Organisationseinheiten wurde eine flächendeckende Evaluierung dieser Mitarbeiter
hinsichtlich ihres Entwicklungspotenzials vorgenommen. Auf dieser Basis wurden geeignete Entwicklungsmaßnahmen
definiert. Die Erfolge des Spot–Grow–Lead-Prozesses sind sehr gut: Die Daten zeigen beispielsweise,