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Maßnahmenübersicht
Österreich CE SEE EE
Maßnahme RBI AG RBSK RKAG RL Valida RCB Kathrein TBSK RBCZ RBHU RBAL RBBH RBBG RBKO RBHR RBRO RBRS RBBY RBRU AVAL
Berücksichtigung von Sozial- und/oder
Umweltkriterien im Ratingprozess/
✓ n.r. n.r. n.r. ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
bei Limitanträgen
Raiffeisen Bank International | Nachhaltigkeitsbericht 2018
Management Übersicht Vorwort
von Nachhaltigkeit
Verantwortungsvoller
Banker
Fairer Partner –
Human Resources
Fairer Partner –
Betriebsökologie
Engagierter
Bürger
GRI-Inhaltsindex
und Prüfbericht
Die vollständigen Unternehmensbezeichnungen entnehmen Sie bitte dem Abbkürzungsverzeichnis.
Kundenzufriedenheit
Die Zufriedenheit unserer Kunden und ausgezeichnete Kundenbeziehungen haben für uns oberste Priorität. Deshalb
wird diese im RBI-Konzern sowohl im Retail- als auch im Firmenkundengeschäft regelmäßig gemessen. Die
daraus gewonnenen Erkenntnisse sollen Maßnahmen zur weiteren Verbesserung der Werte ermöglichen.
Im Geschäft mit Privatkunden, Klein- und Kleinstunternehmen sind die Messungen der Kundenzufriedenheit und der
Servicequalität seit einigen Jahren integraler Bestandteil der Geschäftssteuerung. Wir nutzen dazu seit 2012 eine
Vielzahl an unterschiedlichen Methoden, um Einblick in die Qualität, Dauer und Konsistenz von Kundenbeziehungen
zu erhalten. Im Jahr 2018 verbesserte sich der „Net Promoter Score“ (NPS) der RBI um 17 Prozent, und wir sind somit
in zehn Ländern unter den Top 3 Wettbewerbern positioniert. Die NPS-Messung erfolgt lokal in allen Netzwerkbanken
auf Basis einer einheitlichen standardisierten Methode für den gesamten Konzern. (Der NPS basiert auf der
Frage: „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie die Raiffeisenbank einem Freund oder Kollegen empfehlen würden?“) Zusätzlich
führen wir zweimal jährlich eine Brand-Performance-Untersuchung durch. Diese misst die Markenbekanntheit
und das Markenvertrauen im Vergleich zu lokalen Wettbewerbern und im Vergleich zu anderen Netzwerkbanken.
Die meisten Netzwerkbanken schneiden in dieser Untersuchung über dem Marktdurchschnitt ab. Hohe Markenbekanntheit/
hohes Markenvertrauen, stabile Marktpräsenz sowie eine hohe Beratungsqualität der Mitarbeitenden
sind ausschlaggebende Größen unter den am häufigsten angeführten Gründen für die Weiterempfehlung. Wir haben
in allen Netzwerkbanken in den Aufbau eines Customer Experience Managements investiert. Dieses besteht aus
der Entwicklung von Kompetenzen zum Steigern des Kundenerlebnisses, dem Festlegen von Mess- und Steuerungskriterien
sowie dem Verankern von Kundenzufriedenheit in der Strategie der Netzwerkbanken.
Die regelmäßigen Messungen der Kundenzufriedenheit und des Kundenerlebnisses werden dazu genutzt, Veränderungen
zu reflektieren und zu analysieren. Auch die zunehmend populären digitalen Kanäle (Website, Internet
Banking, Mobile Banking sowie soziale Netzwerke) sind mittlerweile ein integraler Bestandteil aller Messungen.
Ergebnisse werden sorgfältig ausgewertet und entsprechende Maßnahmen ergriffen. Unsere Kunden
nehmen das Angebot an digitalen Kanälen sehr gut an – die Customer Satisfaction Scores (CSS) steigen stetig:
2018 erhöhte sich der CSS-Wert für unser digitales Angebot um zwei Prozent. Parallel dazu haben wir auch in
den „traditionellen“ Kanälen (Filialen) Qualitätssteigerungen erzielt.
Mithilfe des Beratungsunternehmens Forrester Research, Inc. wurde in der RBI 2017 ein neues Kundenerfahrungs-
System, das Customer Experience Framework (CEF), erfolgreich eingeführt. Im Allgemeinen definiert das CEFSystem
die Notwendigkeit des Verständnisses der folgenden sieben Kundenerfahrungswerte: Vision, Forschung
und Analysen, Priorisierung, Journey Design, Messung, Kultur und Enablement.
Hierdurch wurden in mehreren Ländern „Customer Journey Mapping“-Projekte realisiert. Customer Journey Mapping
ist ein Konzept, mit dem ganzheitlich das Erlebnis der Kunden entlang des Kaufprozesses an allen Touchpoints
beobachtet und optimiert werden kann. Anhand sogenannter Customer Journey Maps wird die aktuelle
Erfahrung der Kunden mit den jeweiligen Produkten ersichtlich gemacht. Die Map zeigt ferner an, wo angesetzt
werden kann, um die Nutzenerfahrung aus Kundensicht zu optimieren.
Das Hauptziel der Projekte war, die Produkterfahrung aus Kundensicht zu verstehen, kritische Punkte zu identifizieren
und Ideen zum Verbessern des Gesamtprozesses zu entwickeln. Anschließend haben wir uns im Jahr
2018 auf drei Kernbereiche in der Entwicklungsperspektive konzentriert: Der erste und wichtigste Bereich umfasste
das Schaffen eines detaillierten Verständnisses der Kundenerfahrung beim Kauf von Dienstleistungen und Produkten
(beispielsweise einer Hypothek). Ein weiteres, wichtiges Entwicklungsbedürfnis war es, technologisch voranzukommen.
Daher war die Betonung der Rückmeldungen über mehrere Kanäle ein logischer Schritt.