88
Kompetenzen, Risikomanagement, IT, Vertrieb, Treasury und Finanzmärkte, Privat- und Kommerzkundengeschäft
sowie Abwicklung und Projektmanagement. Für größere Trainingsinitiativen werden vorab Ziele und Kennzahlen
definiert und regelmäßig erhoben. Weiters ist es notwendig, die regulatorischen Vorgaben hinsichtlich Aus- und
Weiterbildung zu erfüllen, sodass gesichert ist, dass Top-Führungskräfte und Schlüsselfunktionsträger ihre Kompetenz
und ihr Wissen in ihrem Fachgebiet stets ausbauen, auf dem Laufenden halten und bei Bedarf den Nachweis
dafür erbringen können (z. B. „fit & proper“, MiFID II, DSGVO, Cybersecurity).
Ziel der Persönlichkeitsentwicklung ist es, die Kompetenz der Führungskräfte und Mitarbeitenden hinsichtlich Verkauf,
Kommunikation, Präsentationstechnik, Verhandlungsführung, Konfliktfähigkeit und verwandten Themen zu
steigern. Auch die Vermittlung von Sprachen und kulturellem Know-how gehört dazu, um die Zusammenarbeit
über Ländergrenzen hinweg zu erleichtern. Zusätzlich liefert die Mitarbeiterbefragung Ansatzpunkte für Trainingsinitiativen,
die zum Beispiel in Work-Life-Balance, mentaler/physischer Gesundheit, „Empowerment“ und Motivation
oder der Vermittlung der Unternehmenswerte münden.
Zur Erfolgsauswertung und -sicherung wenden wir das vierstufige Kirkpatrick-Modell an:
Level 1: Wir messen die Zufriedenheit der Teilnehmenden mit der Weiterbildungsmaßnahme flächendeckend für
jede einzelne Trainingsaktivität durch Evaluierungsbögen (teilweise bereits in elektronischer Form) und initiieren
auf dieser Basis notwendige Verbesserungsansätze.
Level 2: Laufende Weiterbildungserfolge werden im regelmäßigen Entwicklungsgespräch dokumentiert, das verpflichtend
zwischen jedem Mitarbeitenden und seiner Führungskraft geführt wird. Auch Prüfungen, Zertifizierungen
und Online-Tests werden herangezogen, um Trainingsergebnisse zu messen.
Level 3: Änderungen im Verhalten des Mitarbeitenden bzw. der Führungskräfte werden beispielsweise durch ein
360°-Feedback erhoben, durch Follow-up-Trainings oder durch gezieltes Feedback des Vorgesetzten oder Trainers
(besonders bei Persönlichkeitsentwicklungs- und Führungsthemen).
Level 4: Das Kosten-Nutzen-Verhältnis von größeren Weiterbildungsmaßnahmen wird mit Hilfe von vorab definierten
Maßgrößen analysiert (z. B. Ergebnis der Mitarbeiterbefragung, Kundenzufriedenheitsindex, Weitervermittlungsrate
(Net Promoter Score), Geschäftsvolumina oder Cross-Selling-Kennzahlen).
Talent Management und Führungskräfteentwicklung
Das Identifizieren und Weiterentwickeln von Talenten ist eine wichtige Aufgabe, um den zukünftigen Erfolg des
Unternehmens sicherzustellen. Zu diesem Zweck werden unterschiedliche aufeinander abgestimmte Maßnahmen
und Konzepte eingesetzt. Darunter fällt auch der jährlich durchgeführte „Spot–Grow–Lead“-Prozess. Unter
Berücksichtigung der jeweils unterschiedlichen lokalen Schwerpunkte ist es damit gelungen, in fast allen Einheiten
Talent Pipelines aufzubauen. Der Erfolg dieses kontinuierlich durchgeführten Prozesses zeigt sich bis hin zur Vorstandsbesetzung,
die 2018 zu 87 Prozent mit internen Kandidaten vorgenommen wurde.
Das Programm umfasst individuelle Entwicklungsinstrumente wie 360˚-Feedback, Mentoring und Coaching, Lernen
am Arbeitsplatz durch herausfordernde Projekte und Jobrotation. Die Vernetzung von Talenten untereinander
sowie das Lernen voneinander wird durch regelmäßig initiierte „Talent Events“ gefördert, die einerseits für die gesamte
RBI AG und zusätzlich in einzelnen Bereichen separat veranstaltet werden.
Zunehmend werden Talente auch zur Mitarbeit an bereichsübergreifenden internen Projekten herangezogen,
wie z. B. für die Identifikation von Handlungsfeldern aus unserer Mitarbeiterbefragung oder für die Mitarbeit an
unserer Intrapreneurship-Initiative „Innovation Garden“. Dadurch können wertvolle Ideen dieser Zielgruppe erfasst
und genutzt werden. Zusätzlich wird den Talenten die Möglichkeit zur Vernetzung und zum „learning on the
job“ gegeben. Der „Spot–Grow–Lead“-Prozess erweist sich in verschiedenen Aspekten als sehr erfolgreich, insbesondere
im Hinblick auf den Karriereschritt identifizierter Talente sowie eine verbesserte Gleichstellung der
Geschlechter durch erhöhte Karrierechancen für Frauen. Die Daten zeigen, dass 25 Prozent aller weiblichen
Talente und 26 Prozent aller männlichen Talente in ihrer Karriere 2018 in eine verantwortungsvollere Funktion gewechselt
haben, gegenüber zehn Prozent der weiblichen und elf Prozent der männlichen Beschäftigten auf unternehmensweiter
Ebene.
Raiffeisen Bank International | Nachhaltigkeitsbericht 2018