91 GRI-Index und Testat Engagierter Bürger Fairer Partner Verantwortungsvoller Banker Humanvermögensbericht Nachhaltigkeitsmanagement Übersicht Vorwort Level 3: Änderungen im Verhalten des Mitarbeiters bzw. der Führungskraft werden beispielsweise durch ein 360°-Feedback erhoben, durch Follow-up-Trainings oder durch gezieltes Feedback des Vorgesetzten oder Trainers (besonders bei Persönlichkeitsentwicklungs- und Führungsthemen). Level 4: Das Kosten-Nutzen-Verhältnis von größeren Weiterbildungsmaßnahmen wird mit Hilfe von vorab definierten Maßgrößen analysiert (z. B. Ergebnis der Mitarbeiterbefragung, Kundenzufriedenheitsindex, Weitervermittlungsrate (Net Promoter Score), Geschäftsvolumina oder Cross-Selling-Kennzahlen). Talent Management und Führungskräfteentwicklung Die Identifizierung und Weiterentwicklung von Talenten ist eine wichtige Aufgabe, um den zukünftigen Erfolg des Unternehmens sicherzustellen. Zu diesem Zweck werden unterschiedliche aufeinander abgestimmte Maßnahmen und Konzepte eingesetzt. Darunter fällt auch der jährlich durchgeführte „Spot–Grow–Lead“-Prozess. Unter Berücksichtigung der jeweils unterschiedlichen lokalen Schwerpunkte ist es damit gelungen, in fast allen Einheiten Talent Pipelines aufzubauen. Der Erfolg dieses kontinuierlich durchgeführten Prozesses zeigt sich bis hin zur Vorstandsbesetzung, die 2016 zu 70 Prozent mit internen Kandidaten vorgenommen wurde. In der RBI AG lag 2016 der Schwerpunkt auf der Kalibrierung und Förderung der Fachkräfte (Nicht-Führungskräfte). In nahezu allen Organisationseinheiten wurde eine flächendeckende Evaluierung dieser Mitarbeiter hinsichtlich ihres Entwicklungspotenzials vorgenommen. Auf dieser Basis wurden geeignete Entwicklungsmaßnahmen definiert. Die Erfolge des Spot–Grow–Lead-Prozesses sind beeindruckend: Die Daten zeigen beispielsweise, dass 39 Prozent der identifizierten Talente in den letzten zwei Jahren einen Karriereschritt gemacht haben (bei der entsprechenden Vergleichsgruppe von anderen Mitarbeitern waren es im Vergleich dazu 14 Prozent). Zwölf Prozent der Talente auf Mitarbeiterebene konnten innerhalb dieser zwei Jahre eine neue Führungsposition erreichen. Bei der Vergleichsgruppe der nicht als Talente identifizierten Mitarbeiter war es nur ein Prozent. Diese Kennzahlen zeigen, dass es uns gelungen ist, unsere Potenzialträger im Unternehmen zu halten: So ist die Fluktuation unter den Talenten mit nur viereinhalb Prozent pro Jahr deutlich geringer als die der „well placed“ Mitarbeiter (sieben Prozent pro Jahr). Um diese Erfolge auch in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld weiter auszubauen, wurde in der RBI AG mit dem „Talent Development Framework“ eine neue Rahmenarchitektur für die gezielte Weiterentwicklung von identifizierten Talenten ausgerollt. Dieses Framework stellt sicher, dass für jede Zielgruppe von Potenzialträgern die richtigen Weiterbildungsmaßnahmen bereitstehen und diese auch vom zentralen Budget getragen werden. Individuelle Instrumente wie 360°-Feedback, Mentoring und Coaching, „on-the-job“-Learning durch herausfordernde Projekte und Job Rotations stehen ebenfalls auf dem Programm. Talents Event, © RBI AG Bereits bestehende erfolgreiche Bausteine der Führungskräfteentwicklung, wie das Talent Lab oder das Basic- Leadership-Programm, wurden ebenfalls weitergeführt und werden von Führungskräften aktiv genutzt. Auch das 2015 ins Leben gerufene „Leaders‘ Breakfast“ wurde weiter regelmäßig angeboten und sorgte für effiziente Vermittlung von Führungskompetenz und Vernetzung unter den Führungskräften: Im Jahr 2016 wurden insgesamt 15 „Leaders‘ Breakfasts“ durchgeführt, an denen 304 Führungskräfte aller Ebenen teilgenommen haben. Aus- und Weiterbildung Im Juli 2016 wurden die konzernweiten Eckpfeiler unserer Aus- und Weiterbildung sowie des Talent Managements im neuen „Group Learning & Development and Talent Management Law“ festgehalten und vom Vorstand beschlossen. Diese Direktive, deren Gültigkeitsbereich sich auf die gesamte RZB-Gruppe erstreckt, regelt u. a.:
ebook_RBI_NHBericht2016
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